Norm Digital

Süreç Sorumluluğunu Sağlamak İçin Racı’nın Ötesinde İlerlemek

AYŞE ÖZKIRAN
Norm Digital, Süreç Kıdemli Uzmanı
ayseozkiran@normdigital.com

Özet

RACI çizelgeleri, en iyi bilinen ve yaygın olarak kullanılan süreç iyileştirme araçlarından
biridir. Bir RACI hangi rollerin sorumlu olması, hesap vermesi, danışılması ve
bilgilendirilmesi gerektiğini belgeler. RACI’ler, sürece dâhil olan herkesin sorumluluklarını
anlamasına yardımcı olur. Bu nedenle, genellikle karışıklığı azaltmak, işe öncelik vermek
ve işlevler arası süreçlerin yürütülmesinde tekrarlanan çabalardan kaçınmak için
kullanılırlar.
RACI çizelgeleri, kâğıt üzerinde kolayca anlaşılabildikleri için hem süreç uzmanları hem de
yöneticiler için caziptir. Ancak RACI çizelgelerinin gerçek hayattaki uygulamasında,
cevaplanmamış sorular ve eşit olmayan sorumluluklar vardır. APQC, kuruluşların işlevler
arası süreçlerde kesin hesap verebilirliği gerçekten sağlamak üzere RACI’nin ötesine nasıl
geçebileceğini anlamak için Pariveda Solutions’ta stratejik organizasyon
dönüşümlerinden sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Dr. Gerry Kraines ile kuruluşların
işlevler arası süreçlerde hesap verebilirliği sağlamak için RACI’nin ötesine nasıl geçebilecekleri hakkında görüştü. Dr. Kraines, 40 yılı aşkın danışmanlık deneyimine
sahiptir ve Hesap Verebilir Liderlik kitabının yazarıdır: Sağlam Yönetsel Liderlik ve
Yönetim Üretkenliği Çarpanları Yoluyla Üretkenlik Nasıl Güçlendirilir: Hesap Verebilirlik,
Liderlik ve Üretkenlik Araçları

1.1 Fonksiyonlar Arası Süreç Tanımının Değeri – ve Kilidini Açmak Neden Bu Kadar Zor?

Sanayi Devrimi’nden önce, bireysel zanaatkârlar kendi ürün ve hizmetlerini tasarladı,
geliştirdi, pazarladı ve sattı. Zanaatkâr tüm girdilerden, çıktılardan ve çıktılardan sorumlu
olduğu için süreçleri belgelemeye çok az ihtiyaç vardı. Adımların sırası ve bunların nasıl
yapılacağı bilgisi zanaatkârın kafasında yerleşmişti. İşin doğası, birden fazla kişinin değer
yaratılmasına katkıda bulunduğu bir şirket modeline geçtikçe, süreç ve hesap verebilirlik
ihtiyacı netleşti. Yönetim kurulunun CEO’ya karşı sorumlu olduğu, CEO’nun
yöneticilerinden sorumlu olduğu, yöneticilerin direktörlerine karşı sorumlu olduğu,
direktörlerin müdürlerine karşı sorumlu olduğu ve müdürlerin de kendi takımlarına karşı
sorumlu olduğu modern dikey hesap verebilirlik yapısına bu şekilde ulaştık. Dikey hesap
verebilirlik yapısıyla ilgili sorun, modern organizasyonda işin doğasını ve dolayısıyla değer
yaratmayı yansıtmamasıdır. İş genellikle dikey olarak değil, yatay olarak akar. Örneğin,
satış müdürü teoride satış süreçlerine “sahip olabilir”, ancak diğer işlevsel roller bu
süreçlerin çoğunu şekillendirir. Satış, fiyatlandırma çerçeveleri geliştirmek için
pazarlamaya ve müşterilerin kredi değerliliğini belirlemek için finansa bağlıdır.

Bu işlevler arası girdileri hesaba katmamak, kötü kararlara, israfa ve hüsrana yol açar.
Basitçe söylemek gerekirse, iş işlevler arası olduğu için kuruluşlar işlevler arası süreçlere
ihtiyaç duyar. Kuruluşa başarılı bir şekilde değer sağlamak için işlevler arası süreçler:
1. yetenekli,
2. verimli ve
3. sorumlu olmalıdır.

Kraines’e göre hesap verebilirlik genellikle eksik olan parçadır. Hesap verebilirlik net
olmadığında, liderler başarısız olan veya yetersiz sonuçlar veren telafi edici mekanizmalar
yaratırlar. Örneğin, liderler:
» herkesi “sadece doğru olanı yapmaya” teşvik edin – ancak her çalışan kendi yöneticisinin
“doğru şey” olmayabilecek önceliklerini desteklemekten sorumlu tutuluyor;
» çalışanlara zorluklar etrafında müzakere etmeyi öğretin – ancak çalışanlar genellikle
kuruluş genelindeki en uygun çözüm yerine ileriye dönük en uygun yolu belirler;
» süreç ve iş akışı koordinasyon rolleri oluşturun – ancak bu roller genellikle yetkiden
yoksundur ve kimin neyden sorumlu olduğu konusunda kafa karışıklığı yaratır;
» Birim veya grup çıktılarına bağlanan ödül sistemleri oluşturun – ancak bu, çalışanları
kendi ödüllerini en üst düzeye çıkarmak için sistemle “oynamaya” davet eder.

Bu sorunun kökü, çoğu kuruluşun hesap verebilirliği sayılabilirlikle eş tutmasıdır. Bireyler
sayılabilir çıktılar üzerinde değerlendirildiğinde, bunun kuruluş için en iyi genel sonucu
oluşturup oluşturmadığına bakılmaksızın, her ne pahasına olursa olsun bu çıktıları
maksimize edeceklerdir. Verimlerin ve çıktıların ölçülmesi, süreç kontrolünü sağlamak için
önemlidir. Ancak, özellikle çapraz fonksiyonel çalışma söz konusu olduğunda, her
çalışanın etkinliğinin gerçek bir yansıması değildir. Çoğu kuruluş, çalışanların yan
çalışmadaki etkinliğini doğru bir şekilde değerlendirmek için (yani, genel süreç değeri
katkısını optimize etmek için uygun ayarlamalar yapmak için) dâhili olarak tutarlı bir
süreçten yoksundur. Yöneticiler, etkinliği bu şekilde değerlendirmek için raporlarına
yeterince yakın olmalıdır, ancak durum her zaman böyle değildir. Bu nedenle, liderler
genellikle sorunu RACI çizelgeleriyle çözmeye çalışırlar.

2. RACI VE SINIRLAMALARI
İster yeni bir süreç tasarlayın, ister mevcut bir süreci iyileştirin, bir RACI şeması
oluşturmanın amacı, istenen sonuca ulaşmak için parçaların birlikte nasıl çalıştığını
herkesin bilmesini sağlamak için süreç içindeki rolleri ve sorumlulukları belirlemektir.
RACI’nin anlamı:
» Sorumlu – görevi yerine getiren rol.
» Hesap verebilir – sürecin, etkinliğin vb. başarısından veya başarısızlığından sorumlu olan
rol.
» Danışılan – görevin yerine getirilmesine yardımcı olması için yardım veya girdi sağlaması
istenen rol.
» Bilgilendirilmiş – görevde kazanılmış bir menfaati olan ve durumundan kimin haberdar
edilmesi gereken rol.
Bir RACI grafiği oluşturmak için ekipler, tüm etkinlikleri ve görevleri içeren bir süreç
açıklamasıyla başlar. Ardından, ekip paydaşlarını (rollerine göre) listeler ve her bir
faaliyet/görev için hangi rollerin sorumlu, hesap verebilir, danışılan veya bilgilendirildiğini
belirtir.

RACI’nin en büyük sınırlaması, bu rollerin kâğıt üzerinde dengeli görünmesine rağmen,
gerçek hayattaki süreç yürütmede dengeli olmamasıdır. Aslında hesap verebilir rol,
belirlenen diğer kişilere danışmak veya onları bilgilendirmek için inisiyatif almalıdır. Bu,
hesap verebilir rolün yalnızca kendisi istediğinde bilgi ve danışma aldığı anlamına gelir.

2.1 Hesap Verebilirlik ve Netlik için Süreçlerin Yapılandırılması

Kritik işlevler arası süreçler için sorumlulukların yapılandırılması ve tanımlanmasındaki
birincil amaç, şunları sağlamaktır:
1. tüm çalışanlar, üst düzey hedefler konusundaki anlayışlarında tam olarak aynı
çizgidedir
2. tüm çalışanlar, aynı anda daha üst düzey hedefleri optimize ederken, bireysel
hedeflerine ulaşmak için birlikte çalışmaktan sorumlu tutulacaktır.
Bunu başarmanın en iyi yolu, RACI’de eksik olanı eklemektir: Karar vericileri etkilemek
ve/veya düzenlemek için dolaylı yetkiye ve hesap verebilirliğe sahip olan karar verme
rollerine yan roller eklemek. Bu roller, çalışanların (“C”) aynı doğrudan yöneticiye (“B”)
sahip olmayabileceği ancak yöneticilerinin aynı yöneticiye (“A”) sahip olduğu üç seviyeli
birimler içinde yapılandırılmalıdır.

Örneğin, kritik bir işlevler arası süreç, CEO olarak “A”ya sahip olabilir, “B’ler” CFO, CIO, vb.
olabilir ve “C’ler” ilgili raporları olabilir. Bu basamaklı üç düzeyli yapı, kuruluşlar içinde
tekrar eder. Başka bir süreç için, “A” CIO olabilir ve “B’ler” BT ekibi liderleri olabilir.

3. İÇERİK AYARI
İşlevler arası hesap verebilirlik için bu yapının çalışmasını sağlamanın ilk adımı içerik
belirlemedir. İçerik hem dikey hem de yatay olmalıdır. Dikey olarak, her yönetici astlarını
üst düzey (A) hedefler, kendi (B) hedefleri ve her raporun (C) bu hedefleri en iyi şekilde
nasıl karşılayabileceği hakkında bilgilendirir. Yatay içeriği belirlemek için yöneticiler, en iyi
genel sonuçları desteklemek üzere tasarlanan “seviye atlama” (C) astları arasındaki
etkileşimler ve üst düzey (A) amaçlanan ayarlamalar hakkında, raporlarda bilgilendirirler.
Bu yapı, iki seviye (C) altındaki çalışanların, işlevler arası süreçlerde işbirliğini yönetmesi
gereken ilkeler hakkında makul bir anlayışa sahip olmasını sağlar. “Çalışanların aynı
yöneticiye sahip olmayabileceği ancak yöneticilerinin aynı yöneticiye sahip olduğu kritik
işlevler arası süreçleri üç seviyeli birimler olarak yapılandırarak, ‘kesişme noktalarını’
desteklemek için yüksek derecede uyum ve işbirliği sağlamak mümkün hale gelir” dedi
Kraines.

4. DOLAYLI SORUMLULUK ROLLERİ NEDEN VE NASIL OLUŞTURULUR
Çoğumuzun aşina olduğu hesap verebilirlik türü, doğrudan hesap verebilirliktir: bir role,
yöneticileri tarafından bir görev atanır ve kendi sonuçlarından doğrudan sorumludur. Rol;
teslimatın kalitesini, miktarını, zaman çerçevesini ve kaynak kısıtlamalarını anlar ve bunu
başarmak için planları uygulama yetkisine sahiptir. İdeal olarak, iyi kararlar almak için
dikkate alınması gereken tüm faktörler hakkında çalışmak zorunda oldukları sınırları ve
yeterli bilgileri anlayacakları içeriğe sahiptirler. Bununla birlikte, durum her zaman böyle
değildir ve bu nedenle kuruluşların, bu faktörlerin doğrudan hesap verme sorumluluğu
olan rolün dikkatine sunulmasını sağlamak için dolaylı sorumluluğun yan rollerini
oluşturması gerekir.
Roller, organizasyonun herhangi bir seviyesinde dolaylı hesap verebilirliğe sahip olabilir.
Dolaylı hesap verebilirlik rolü, doğrudan hesap verebilirlik rolüne göre yan rol olmalıdır
(örneğin, “C” seviyesindeki hesap verebilirlik rolü, başka bir “C” seviyesindeki rolle dolaylı
hesap verebilirliğe sahip olmalıdır).
Dolaylı olarak sorumlu roller, başkalarının kararlarını, eylemlerini ve sonuçlarını etkilemek
ve/veya kontrol etmekten sorumludur – başkalarının sonuçlarından değil. Dolaylı roller,
doğrudan sorumlu rollere (DNR’ler) yönelik eylemi başlatmaktan sorumlu olmalıdır.
Örneğin, dolaylı roller şunlardan sorumlu olabilir:
» bilgilendirmek – DNR’yi çevreleyen faktörlerin farkında olmak ve tavsiye ve önerilerde
bulunmak için iletişim başlatmak.
» ikna etmek – süreç kontrolünü baltalama riski olduğunda veya birden fazla rol birlikte
etkili bir şekilde çalışamadığında DNR’yi eylemlerini ayarlamaya ikna etme.
» talimat vermek – sınırların dışında çalışırken DNR’ye durmasını ve/veya bir felaket olayını
hafifletmek için öngörülen eylemi yapmasını emretmek.

Diğer dolaylı rol türleri, DNR’den hizmet ve destek sağlamaya yönelik taleplere yanıt
vermekten sorumlu olabilir. En önemli dolaylı hesap verebilirlik rollerinden biri
idareciliktir. İdarecilik, tüm alt süreçlerin ve sistemlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ve
sorumlu bir şekilde dağıtılmasını ve işletilmesini sağlamada gerçek süreç sahibini (“A”
seviyesi veya “geçiş noktası” yöneticisi) destekleme sorumluluğudur. Bu, çalışanların
birden fazla hesap verebilir yöneticiye sahip olması nedeniyle kafa karışıklığının yaratıldığı
“matris” yönetim çözümlerinin çaresidir. İdareciliğin aşağıdakiler de dâhil olmak üzere
pek çok dolaylı sorumluluğu vardır:
» bilgilendirmek, ikna etmek ve talimat vermek;
» hizmet vermek;
» süreç iyileştirme desteği sağlamak.
Süreç görevlilerinin de genellikle doğrudan sorumlulukları vardır. Bunlar, süreçleri
yürütmeyi, yetenek havuzuna rehberlik etmeyi ve bilgi yönetimini kolaylaştırmayı
içerebilir.

5. KARAR VERMENİN ÖNÜNDEKİ ENGELLERİ KALDIRMAK
Uygun içerik belirleme ve dolaylı sorumluluk rolleri yerinde olsa bile, işlevler arası
süreçlerde sorunlar ortaya çıkabilir. İşlevler arası süreç rolleri, gerçekten farklı bakış
açılarına ve önceliklere sahiptir ve bu da çatışmaya, karar uyuşmazlığına ve hayal
kırıklığına yol açabilir. Bu zorluğun üstesinden gelmek için Kraines, önce “sıkışma
noktalarının” tanımlanmasını öneriyor: zorlukların ve anlaşmazlıkların ortaya çıkma
eğiliminde olduğu kritik işlevler arası süreç yolları. Bu, süreç sahibi (“A”) tarafından
raporlamayla birlikte yapılmalıdır. Ardından, süreç sahibi ve ekibi, süreç sahibinin göz
önünde bulundurması gereken tüm faktörleri ve her birinin önemini, etkisini, sınırlarını
ve karşılıklı bağımlılıklarını içeren bir karar alma çerçevesi geliştirmek için beyin fırtınası
yapmalıdır.

Ardından, çerçeve faktörlerini rakip ihtiyaçlara karşı tartmak için işlevler arası süreçte
hangi rolün en iyi konumlandırıldığını belirleyin. Kraines bu rolü “oyun kurucu” olarak
adlandırıyor. Oyun kurucu, süreç sahibinin niyetlerini destekleyen ve diğerlerinin bireysel
sorumluluklarını yerine getirmesini sağlayan en uygun çözümü belirlemek için süreç
meslektaşlarıyla bir tartışmayı kolaylaştırma yetkisine sahiptir. Bu nedenle, kararların
yalnızca aşağıdaki durumlarda yükseltilmesi gerekecektir:
1. oyun kurucu, kriterleri karşılayan bir çözüm belirleyemez veya

2. bir süreç gözlemleyicisi, sorumluluklarını yerine getirmelerini engelleyeceği için
çözümü veto eder (ve yöneticileri tarafından veto kabul edilir).

5.1 Başlamak İçin 3 Adım
Çalışanlar tipik olarak zamanlarının yüzde 30 ila yüzde 80’ini “gerçek işlerini” yapmak için
“sistem üzerinde çalışarak” geçirdiklerini bildirirler. Stratejik olarak hizalanmış optimum
yapılar ve süreçler tasarlayarak, hesap verebilirlik liderliği uygulamaları ve işletim
sistemlerini uygulayarak, bu değer tüketen gerçeklik ortadan kaldırılabilir.
Sonuç olarak Kraines, kuruluşların bu modeli kullanmak için atması gereken üç adım
sunuyor.

1. Hazır olup olmadığınızı değerlendirin. Yönetici ekibin, değer katan hesap
verebilirlik liderliği ve hesap verebilirliğe dayalı bir yönetim işletim sistemi ile
şeffaf, yerel ve güven uyandıran bir hesap verebilirlik hiyerarşisi oluşturmaya ve
yürütmeye hazır olup olmadığına karar verin.

2. İçerik ayarını oluşturun. Tüm çalışanların yan rollerle çalışmayı yönetmesi gereken
ve sorumlu tutulacakları kapsayıcı bakış açılarını ve öncelikleri anlamalarını
sağlamak için; her düzeyde aşağı doğru uzanan aktif, iki yönlü içerik ayarını
sağlayın.

3. Süreçleri yeniden inceleyin. Üç seviyeli işlevler arası süreç yapılarını desteklemek
için dikey işlevleri hizalamanın yollarını bulmak için süreçlerin yapısını inceleyin.

Kaynakça

Moving Beyond RACI to Ensure Process Accountability (July 31, 2020) APQC
https://www.apqc.org/system/files/resource-file/2020-07/K010792_Beyond%20RACI_Interview%20Gerry%20Kraines.pdf

Makaleyi Görüntüle